Ema apuesta por “AI Employees” y amenaza la lógica de cobro del SaaS

Ema levantó US$ 77 millones en una Serie B, elevando el total captado a US$ 140 millones, para ampliar una plataforma de “AI Employees” que ejecuta procesos corporativos en áreas como RR. HH., TI y finanzas. El financiamiento, sin embargo, expone una disputa mayor: la startup quiere vincular sus ingresos al trabajo completado, en lugar de cobrar simplemente por el número de personas con acceso al software.

La propuesta afecta una de las bases económicas del SaaS empresarial. Durante dos décadas, aumentar el número de usuarios normalmente significó vender más licencias. Si los agentes pasan a ejecutar el trabajo que antes exigía esos usuarios, la relación entre asientos, utilización y valor producido comienza a debilitarse.

Ema quiere vender trabajo completado, no acceso al software

Fundada en 2023, Ema coordina múltiples agentes capaces de actuar sobre los sistemas que las empresas ya utilizan. Su plataforma anuncia más de 250 integraciones y posiciona explícitamente la consolidación de SaaS y el cobro basado en resultados como parte de la propuesta comercial.

La empresa afirma tener más de 50 contratos empresariales activos, más de 1 millón de usuarios empresariales activos y más de 5 millones de acciones y consultas procesadas. También dice que sus ingresos crecieron 50 veces en dos años y que los bookings superaron US$ 150 millones.

Ese último número exige una distinción importante. Según el CEO Surojit Chatterjee, los US$ 150 millones representan el valor total de contratos que pueden durar dos o tres años. No son ARR, y Ema no divulgó sus ingresos anualizados actuales. Las métricas comerciales también son proporcionadas por la propia compañía.

Hay, sin embargo, un indicador que ayuda a explicar por qué los inversionistas están financiando la expansión: más del 90% de los clientes habría ampliado el uso más allá del primer caso implementado, mientras que la compañía reporta una net dollar retention cercana al 180%. Esto sugiere expansión dentro de las cuentas existentes, aunque las cifras no sean auditadas públicamente.

Cuando el agente hace el trabajo, el asiento pierde parte de su función económica

El modelo tradicional por usuario funciona particularmente bien cuando el software aumenta la productividad de personas que siguen operando el producto. Más empleados usando CRM, sistemas financieros o herramientas de soporte normalmente significan más licencias.

Un agente altera esa relación. Si resuelve tickets, procesa documentos, realiza onboarding o actualiza distintos sistemas sin exigir una persona permanentemente conectada, el volumen de trabajo puede crecer sin que el número de usuarios humanos crezca al mismo tiempo.

Ese cambio ya superó el discurso de las startups. Salesforce ofrece Agentforce por consumo, cobrando por acciones o conversaciones, al mismo tiempo que mantiene opciones por usuario. Una acción estándar consume Flex Credits equivalentes actualmente a US$ 0,10. Microsoft mantiene Copilot para Microsoft 365 a US$ 30 por usuario al mes, pero ofrece Copilot Studio también en modalidad de pago por uso basada en créditos consumidos por los agentes.

Intercom va aún más directamente al resultado: el Fin AI Agent cobra, por ejemplo, US$ 0,99 por resolución, sin cobro cuando determinados intentos no llegan a un resultado facturable.

No es, por lo tanto, una disputa simple entre startups con precios por resultados e incumbentes atados al asiento. Los propios proveedores tradicionales ya están construyendo modelos híbridos, tratando de preservar la previsibilidad de las licencias mientras capturan ingresos a medida que los agentes pasan a ejecutar más tareas.

Sheryl Kingstone, analista de 451 Research, parte de S&P Global Market Intelligence, describió esa transición de forma similar: las empresas aún demuestran preferencia por los modelos de licencia, pero crece la demanda de precios más directamente vinculados a los resultados producidos.

La amenaza aumenta cuando el agente deja de ser solo una capa adicional

En el corto plazo, los agentes aún dependen en gran medida de los sistemas existentes. Consultan CRMs, ERPs, plataformas de RR. HH., bases de conocimiento y herramientas de atención para encontrar datos y ejecutar acciones.

Esto protege parte del mercado tradicional. El agente puede cambiar la interfaz y automatizar el trabajo, pero el sistema de registro sigue siendo necesario.

La tesis más agresiva de Ema comienza después de esa fase. Chatterjee afirma que la compañía inicialmente se conecta a las aplicaciones empresariales existentes, pero que algunos clientes pasan posteriormente a reducir su dependencia de ellas. En la visión del ejecutivo, determinadas aplicaciones pueden terminar ejerciendo principalmente el papel de base de datos mientras la capa de agentes concentra la ejecución de los procesos.

Si ese patrón se confirma a escala, la presión no vendría solo de la sustitución completa de grandes plataformas. Podría aparecer antes en la reducción de módulos contratados, menor crecimiento de asientos y transferencia de presupuesto hacia capas agénticas que operan varios sistemas a la vez.

Es en ese punto donde los agentes amenazan la lógica económica del SaaS: no necesitan eliminar Salesforce, ServiceNow o Workday para afectar sus ingresos. Basta con que una porción creciente del valor deje de medirse por el número de personas que acceden a esas plataformas.

La misma lógica comienza a alcanzar a consultorías y servicios de TI

Ema también está apuntando a otra porción del presupuesto empresarial: implementación, integración y servicios profesionales.

Chatterjee dijo a TechCrunch que los agentes pueden asumir partes del trabajo que tradicionalmente acompaña a las grandes plataformas empresariales, incluyendo integración e implementación. Empresas de servicios ya trabajan con Ema, según el ejecutivo, mientras reconsideran modelos fuertemente dependientes de mano de obra humana.

En ese caso, el cambio económico es similar. Una consultoría normalmente monetiza horas, proyectos y equipos. Un agente capaz de repetir integraciones, validar configuraciones o ejecutar partes de un proyecto reduce la relación entre ingresos y cantidad de profesionales movilizados.

Esto no significa que las consultorías dejen de ser necesarias. Los proyectos empresariales siguen exigiendo diseño de procesos, gobernanza, integración con sistemas heredados, gestión de riesgos y decisiones que no pueden simplemente delegarse. La presión estaría principalmente sobre trabajo repetible y medible que pueda transformarse en ejecución automatizada.

Cobrar por el resultado resuelve un problema y crea otro

El modelo de precios por resultados parece más alineado con el cliente porque reduce el incentivo para comprar licencias que permanecen ociosas. Pero exige una respuesta difícil: ¿qué cuenta exactamente como resultado?

Una resolución de soporte es relativamente simple de medir. Lo mismo no se aplica necesariamente a un análisis financiero, una contratación mejor ejecutada o un proceso corporativo que involucra cinco sistemas y diversas aprobaciones humanas.

La propia Ema reconoce en sus materiales sobre precios que el cobro por resultado depende de métricas claramente definidas y puede generar disputas cuando distintos factores influyen en el resultado.

Existe además el problema del costo variable. Una investigación de KPMG divulgada en junio mostró que solo 26% de las organizaciones encuestadas en Estados Unidos tenían visibilidad completa y en tiempo real sobre sus costos de IA, mientras que 35% señalaban la gestión de costos y el conocimiento sobre la economía de la IA como una barrera.

McKinsey también advirtió que los flujos de trabajo agénticos pueden presentar costos complejos e inesperadamente elevados a medida que ganan autonomía y pasan a ejecutar múltiples llamadas, herramientas y etapas por tarea.

El modelo por asiento ofrece previsibilidad. El modelo por resultado ofrece mayor alineación con el valor, pero transfiere parte de la complejidad a la medición, la atribución y el control de costos.

La próxima disputa será sobre qué unidad representa valor

La inversión de Ema no prueba que las empresas abandonarán las grandes plataformas de SaaS. Los propios movimientos de Salesforce y Microsoft indican algo menos binario: asientos, consumo, acciones y resultados pueden coexistir dentro del mismo contrato.

Lo que la expansión de Ema hace más concreto es otro cambio. Cuando el software deja de limitarse a ayudar a una persona a trabajar y comienza a ejecutar el proceso, “usuario” deja de ser automáticamente la mejor unidad para medir valor.

La confirmación de esa tesis vendrá menos de nuevas inversiones y más de los próximos contratos. Será necesario observar si los clientes de Ema renuevan y expanden mientras reducen efectivamente licencias, módulos o gastos en servicios con otros proveedores; si los competidores amplían modelos por acción o resultado; y si la propia Ema logra preservar márgenes cuando los agentes asumen flujos de trabajo más complejos.

Si esas señales aparecen juntas, el cambio no será solo tecnológico. El software empresarial seguirá existiendo, pero una porción creciente de sus ingresos podría dejar de calcularse por el número de personas autorizadas a usarlo y pasar a depender de cuánto trabajo realmente logra completar.